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来源：中国饲料采购网 作者 张利庠
一、中国饲料企业的战略问题
2000年中国饲料企业整体形势可用五句话来概括：产量基本持平，结构有所调整，质量普遍提高，效益明显下滑，情绪极受影响，面临的问题亟待策划。
1.饲料企业老板经营思想严重老化，亟待进行思想革命
1我国饲料企业大部分80年代起步，90年代腾飞。这完全得益于时代机遇、卖方市场、盲目消费、人事关系和创业者辛勤艰苦的工作。初次创业“一不小心”很容易的成功，使这些企业的老板品尝了小试成功的喜悦，于是认为自己干什么都行，成功意识急剧膨胀，形成了“自信型经验思维”情结，以为自己过去成功的经验可以适用于任何行业、任意时间、任何环境并可享用一生。
290年代后期，社会环境发生了根本变化，老板们突然发现过去成功的招数不但不灵了，而且还居然导致大赔特赔。饲料企业老板由过去成功经验形成的经营思想，已形成一种固定的思维模式，而这种模式又形成“思维惯性”，再加上老板的个人魅力和权威同企业干部和员工唯唯诺诺的社会风气共同形成“经营思维惯性加速器”，导致企业沿着过去的经营老路在迅速万变的常新环境下“扭曲经营”。这是现在饲料企业经营不善的最根本原因!人的最大敌人是自己，而自己的最大敌人是过去的经验思维模式。因此，世纪末饲料企业老板不仅仅需要观念更新，而且需要彻底的思想革命。
3我们生活的时代是一个巨变的时代。时代变化了，我们的思想、观念总跟不上时代的发展，企业就不会有突破性进展。饲料企业发展近几年确实很快，但经营思想如果不变化，失败也会同样迅速!饲料企业老板谁不进行思想革命，谁就会被时代无情抛弃。
2.饲料企业销售模式的老化，亟待营销创新
1饲料企业在销售上一贯过分热衷于争夺大经销商，忽视最终用户和乡村级经销商(俗称2－3级经销商)，这就要采取末端拉动营销战略，策略上要求企业增加直销力度，走进村、窜入户、弯下腰、沉到底，乡乡点火，村村冒烟；直接销售级养殖户，并为养殖户提供全面的优质服务。
2饲料企业目前存在着“企业——经销商——养殖户”获得两头小中间大的不正常现象。由于中国养殖业的分散性，经销商也有自己的营销网络和业务员，可以避免经营风险，有些企业既恨经销商获利太高、有奶便是娘、不专销，又不得不依靠经销商，真是经销商——让我欢喜让我忧。这时可以采取“主销加助销模式”，我们的业务员帮助经销商销售，透过经销商直接摸清其客户网络，釜底抽薪，进而促使他成为专销商，最后一步一步成为企业的股份制营销公司，形成战略伙伴关系，达到天下能人尽为我所用的效果。
3企业只重视各种促销、宣传活动，忽视整体策划和营销组合，使促销活动难以发挥应有的作用。其实，市场营销是一个系统智能化工程。这就要重视市场调查、用户需求敏锐跟踪、企业战略地位、产品市场定位、营销策略组合等等。在这些系统的大政方针确定后，以此为指导进行产品开发，不断调整更新配方，生产出不同市场、不同客户需要的差别化的升级换代产品。同时在质量同质化的情况下，提供全方位的客户服务，让养殖户超乎想象。
4销售多凭经验主义，主观判断导致销售失误。应建立市场调查高度动态跟踪系统和灵敏的信息管理系统，随时对市场的细微变化作出敏感快速反应。世纪末饲料企业竞争不完全在于规模，而主要表现在“经营速度”上。
3.饲料企业组织机构陈旧，亟待重新设计再造
1这是个速度抗击规模的时代。要求企业起点高、产品质量好、价格合理、经营速度快。而饲料企业组织机构大多是总经理、副总经理、片区经理垂直式计划经济时期的老模式，这种模式已无法适应多变的市场。因为市场风云变幻，业务员需层层上报，再加上各级领导的“主观过滤”，到了总经理那里市场情报已是面目全非，很多属于垃圾信息。等老板根据这些信息决策后，且不说科学性有多高，单说决策滞后本身，市场又发生了新的变化，“黄瓜菜全凉了”，处处步入后尘、被动挨打。
2目前，国际上流行“企业再造”工程，这就要对企业组织机构消肿，进行“扁平化”设计。取消中间环节，老板直接对各片区经理，形成上下畅通、快速反应的组织机构。
3我们在为饲料企业策划的过程中，又创造了一种全新的组织机构模式，我把它命名为“张氏飞轮式”模式。即引进内部竞争机制，使用科学技术上的臃余原理，让各片区形成多个股份制销售公司，组成一个一个的小飞轮，共同平等地面对一个生产中心(即工厂)。这样既可以抵御市场风险(一个失败还有多个保驾)，又形成竞争淘汰机制(按实际销售额淘汰最后者)，进而激活营销能力。
4.饲料企业人才素质不高而且频繁跳槽
1饲料行业全价厂多数从正大跳槽，预混料、添加剂厂多从康地跳槽，似乎形成了饲料企业“人才跳槽传统”。几乎每个饲料企业都有不断挖人、不断跳走的现象。另一方面，人才素质普遍不高，老板的崭新思想无法贯彻甚至都领会不懂!这就要企业加强培训力度，培养自己的“嫡系部队”，打仗还靠“父子兵”。
2一般企业知道培训的重要性，多请来大学教授讲课，内容毫无针对性、培而不训、学而不习，泛泛而谈、效果不佳，严重困惑着饲料企业的培训积极性。
3企业培训应该找既有理论基础又有实践经验的专业性培训公司。最近几年，我们针对饲料行业特点，为几十家中小型饲料企业进行管理人员提高“将帅营”培训和王牌营销员全封闭强化训练营两种培训，效果很好。
4我们培训原则主要把握以下几点：培训前对企业调查，发现企业存在的问题和培训对象的实际情况，有针对性地设计培训计划和课程；培训要既培又训、既学又习，除授课以外，还要训练和模拟操作指导；培训过程中学生和老师要展开互动式沟通；培训师要专业化，既有系统的理论知识，又要有实践经验，而且必须熟悉饲料行业；在培训过程中，专家针对企业存在的问题教授解决办法，培训结束后，实际给企业提供了简单的策划方案，并帮助企业贯彻到员工的行动中。
5.饲料企业重复恶性竞争，要跳出恶性竞争的泥潭，寻找自己的核心竞争优势
1饲料企业无论是全价料、预混料、浓缩料还是添加剂，都出现了恶性竞争的局面。由于饲料行业进入的技术、资金门坎较低，引诱了大批的“掏金者”进入，竞相压价、赊帐放货、低价倾销，产品也互相模仿，利润急剧下滑，出现无序竞争的局面，弄不好会伤及整个饲料行业。要想杀出一条血路，出现柳暗花明又一村的效果，就要寻找自己企业独特的竞争优势。
2北京挑战集团是中国农科院饲料研究所与民星集团合资的企业，可以说是实力与科技的完美结合。过去也卖全价料，与农民拼抢同一个市场，经营出现问题。后来挑战集团在总经理、饲料专家蔡辉益博士的领导下，改变经营战略，把科技优势定位为自己的核心竞争优势，陆续开发出高科技的植酸酶、维生素E、复合甜菜碱，并且每年推出十几个产品，迅速打开了市场。吉林卓越公司由于历史的原因有自己的种鸡场、屠宰场和肉食加工车间，于是把“我放您养我收”的战略联盟模式作为自己的核心竞争优势，把种鸡卖给养殖户，最后回收肉鸡，加工后销往西北市场，条件是养殖户必须买我的饲料用，这样一来就把销售变成多余，出现排队等候的少有局面。珠海溢多利的酶制剂开发、杭州高稳西的微囊维生素技术等等都是自己的核心竞争优势。总之，饲料企业是寻找自己独特竞争优势的时候了。每位老板都要想一想自己的核心竞争优势是什么?如果没有，迅速创造自己独特的竞争优势，否则就要面临自己的生存问题。
6.饲料企业管理粗放，必须加强管理、再练内功
1饲料企业多是家族或民营企业，管理一开始就没有抓好。在高速发展的过程中，薄弱的管理问题被掩盖了。市场一不景气，企业的管理问题大暴露，有些企业就破产在管理问题上。
2这时候就要加强管理，再练内功。尤其是基础管理、采购管理、量化管理、财务管理、营销员管理、生产管理、流程管理、成本管理等必须重新加强，否则可能被取消企业资格。
7.最新问题：
21世纪的饲料企业面临着全新的市场形势，最新变化和动向表现在：第一，我国饲料企业的终端产品——肉蛋奶价格持续低迷，加入WTO以后，国际贸易放开，我国肉蛋奶的国际竞争力不但不会上升反而还会下降(主要原因是乱用添加剂和兽药导致肉蛋奶质量问题)，这就从根本上限制了饲料企业的发展。第二，由于中国农民的习惯思维(主要不把自家产的粮食等农产品算钱)和分散养殖的特点，农民的“自配料”规模越来越大(已到了很严重的地步)，加上大部分经销商都开始经营饲料原料和来料加工甚至搞前店后厂(等于小饲料厂)，导致全价料市场开始萎缩，而饲料企业的生产规模越来越大，供大于求已成定局，这就决定了饲料市场已进入腥风血雨的恶性竞争和淘汰阶段。第三，饲料企业大多是在没有进行科学基础管理的前提下快速膨胀起来的，饲料行业的快速发展掩盖了企业的基础管理问题，随着饲料企业发展速度的放慢，原来被掩盖的问题一下子都暴露出来，饲料企业应该由经验型管理向科学型管理转变了。
二、21世纪饲料企业发展的八大经营战略
所谓战略就是面对饲料企业这些激烈变化、严峻挑战的经营环境，分析企业的优势和劣势，选准突破点，求得企业可持续性发展所进行的整体经营思路的规划。
1.终端拉动的客户发展战略
饲料企业的客户比较复杂，一般全价料饲料企业要面向一级经销商、二级经销商、养殖户、肉蛋奶用户(即普通消费者)四个层次。过去我们饲料企业是从“左向右”做工作，把主要精力用在大经销商上，导致养猫成虎，造成厂家——经销商——养殖户盈利两头小中间大的局面，而且与大经销商的交易成本越来越高，一旦大经销商“变节”，就会造成大面积市场的丢失，饲料企业被经销商牢牢抓在手里。我有一次拜访一位湖南的大经销商，他说他一天就接待了36个饲料厂的销售代表，怎么能善待饲料企业呢?因此，从“左向右”型的经销商拉动只能造成饲料企业被人牵着鼻子走，处处被动。
我们现在要学会从“右向左”做，把企业的主要精力用在为养殖户服务上，多做养殖户的技术服务、管理服务、选料服务甚至个人商务生涯规划服务等工作，多与终端用户沟通交流，培养养殖户的忠诚深度和忠诚广度。所谓忠诚深度就是养殖户持续购买、相关购买和推荐购买的程度；所谓忠诚广度就是对企业相关产品和服务的喜爱程度。一旦企业拥有了众多的忠诚终端客户，形成了强大而持久的市场购买力，经销商为了赚钱就会反过来找厂家谈，但经销商的谈判能力已大大下降，这样厂家才能掌握市场的主动权，步步为赢。
但真正意义上的终端拉动战略，饲料企业应该直接做肉蛋奶用户也就是普通消费者的工作，这才能从最根本上解决终端拉动的工作。我国终端拉动做得比较好的企业是湘大集团。
2.八体三化四性一原则的产业链发展战略
饲料加工业是处在种植业和养殖业之间的一个产业，饲料的销售与粮食价格和肉蛋奶质量紧密相关，因此，饲料企业的产业链建设就显得格外重要，这就要求大型的饲料企业要涉足饲料原料贸易、饲料加工、动物繁育、动物养殖、屠宰加工、内外销售、技术服务、食品生产八个领域，只有这样，饲料企业才能真正首尾兼顾、长远发展。也就是说，饲料企业要做到广大消费者的餐桌上。
但这不是一般意义上的一条龙，因为一般意义上的一条龙都是企业自己投资和管理，往往由于行业不熟悉、精力分散、实力不足而导致经营风险增大。我们既要搞一条龙，又要防止经营风险，就要搞专业化、商品化、现代化的模式，以规模经济性、灵活适度性、节约环节性、风险分散性为指导思想，坚持整体计划、单独核算的原则。
正大集团的产业链建设比较好，但由于没有坚持“八体三化四性一原则”，风险性较大。
3.差别化的综合立体营销网络建设发展战略
饲料企业的营销网络建设格外重要，我在上期已经讨论过。饲料企业的营销网络不外有四种：
第一， 饲料企业——经销商——用户；
第二，饲料企业——专销商——用户(一级专销、二级专卖)；
第三， 饲料企业——办事处——用户；
第四，饲料企业——直销点——用户(村村设点、乡乡见料)。
这四种营销网络各有利弊，因企而异。一般说，第一种速度快、省人省物但受制于经销商；第二种易于掌握、市场秩序好但要有详细的配套措施；第三种层次少、客户稳定、便于服务但维持费用大。
我们用什么样的营销网络呢?我们不要局限于一种思路，我们要建设差别化的综合立体营销网络。有三个思路：不同的区域市场建设不同的营销网络；不同的产品特点建设不同的营销网络；不同的客户和营销精英建设不同的营销网络。这些不同的营销网络都有不同的运行机制，共同构成企业差别化的综合立体的独特的营销网络。比如说，就第一种思路，150公里销售半径以内的区域市场就建设第四种精耕细作的营销网络；300公里以内的市场就要建设第三种办事处式的营销网络；500公里以内而且比较成熟的区域市场就要建设第二种专卖式的营销网络；比较远的外省市场就只能建设第一种经销式的营销网络；这些网络平台建设起来以后，还要建设彼此之间的沟通协调机制。我们最近为五家中型饲料企业花费了三个月时间建设了这种差别化的综合立体营销网络，运行四个月至半年不等的时间，效果都很好。
4.区域市场滚动的市场发展战略
饲料企业的区域市场规划比较缺乏，往往就想争全国第一，动不动就派重兵远征他乡，成本高代价大效果差，结果连自己的大本营市场都被人家蚕食，实在可惜!我提倡饲料企业要争区域市场第一。
建议饲料企业把自己的市场规划一下，分成四类：A类市场就是自己的大本营，属必保市场，目前已经绝对占领的区域，在该地区，产品、价格、形象、渠道，均不给对手以可乘之机。B类市场属必夺市场，企业虽没有取得第一的地位，但与第一位对手相比，已经具有相当的市场基础的地区市场。在该地区中，企业在产品、价格、服务、形象、渠道等方面，已经形成较强的竞争优势。通过集中资源，组织实施阶段性的市场进攻，可以从第一位的对手中，夺取第一的地位。C类市场属必争市场，是指处于第五位以后的地区市场。在产品、价格、渠道、形象等方面，还不具备向前几位竞争者大举进攻的优势。D类市场属随机市场是指没有客户基础的地区市场。对这种地区，主要采取有客户现款进货就做的策略，有必要投入人力物力。
企业在区分出这四种区域市场后，就要根据不同区域市场的特点制定出不同的营销策略，争取区域市场第一，然后再试图打全国市场。
我们近几年辅导的几家中小型饲料企业都是从争得区域市场第一开始工作的。
5.以中层带动两头的拿来主义人才发展战略
饲料企业人才流动比任何一个行业都大，人力资源开发和业绩考评是饲料企业极为重要的发展战略，下期我将集中讨论人力资源的问题，这里我先谈一谈以中层带动两头的拿来主义人才发展战略。
企业哪一类人最重要?过去都说企业家是企业的灵魂，最重要。我认为，在企业家——中层干部——基层工人三类人群中，最重要的应该是中层干部和营销骨干，他们都起着承上启下的作用，对企业的发展有决定作用。因为企业家肯定希望企业发展，就像打仗一样，往往是企业家振臂一呼冲上去，但回头看看没有人跟上来，结果只能是任人宰割，极其悲惨。有时候中层干部不仅不变企业家的思想为企业员工的行为，而且还妨碍了员工的积极性。因此，我在为企业做人力资源辅导的时候，主要抓中层干部和职业营销经理的培训工作，分别在国内举办几十期企业将帅营封闭训练(针对中层干部的管理技能提高)和王牌营销员全封闭强化训练营(针对职业营销经理)，通过中间促动两头，取得了良好的效果。对优秀的中层管理人员和职业营销经理可采取“不求所有但求所用”的人才政策。限于篇幅，以下战略仅提供思路，不展开论述。
6.二板市场融资的资本经营战略
饲料企业的经营分为产品经营、资产经营和资本经营三大类。目前饲料企业最缺乏和最充满机遇的就是资本经营。饲料企业的资本经营主要有几种：应付预收款，即对上下游资金的占有；向银行贷款；争取风险投资；争取长期债权公司支持；在主板市场融资；在二板市场融资。其中，二板市场融资是饲料企业最佳的资本经营方式。二板市场有三种：美国的二板即纳斯达克股市；香港的二板即香港创业板；中国的二板市场可能在今年年底初露峥嵘。二板市场主要是扶植中小企业，条件相当宽松，这是一个千载难逢的良机，希望饲料企业能抓住这一次，迅速扩张规模。
7.你中有我我中有你的换股战略
美国有2亿人口，年产1亿吨饲料，饲料企业300多家；而中国12亿人口，年产5
800万吨饲料，饲料企业2万多家。经过几年的时间，中国会剩下2
000多家有规模的饲料企业。因此，21世纪前10年，将淘汰90％的饲料企业，饲料企业风险激增。为了避免风险，可以采取联合、联体、联动、联并的四联发展战略，打造饲料行业的航空母舰。而实现这种战略最好的方式就是你中有我我中有你股份互换。通过换股，可以实现人员、设备、市场、客户、资金、行业、经验、优势的互换。既可以预防风险，又可以联合兼并，而且优势互补、操作简单。
8.市场化的技术开发战略
饲料企业的产品技术开发缺乏创新，产品更新换代速度慢，大部分企业处于低层次模仿，市场竞争力差。技术分为三种；一种是尖端技术，在国家级科研院所研制，目的是为社会做出贡献；一种是应用理论技术，在一般科研院所研制，目的是创新和提高理论水平；一种是市场技术，在养殖实践中研制，目的是创造出差异化产品，获取利润。因此，市场技术不求有多高的水平，只求适合、适用、适销。企业应该下大力气开发市场技术。
最后，需要说明的是：没有放之四海而适用的通用战略。每个企业都应该根据自己的优劣势和所处的具体环境状况，确定属于自己的独特的强效发展战略。
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