| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
在三九饲料厂全厂职工大会上的讲话 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
湖南省三九饲料厂厂长陈立军 同志们： （1）是当前国际国内经济形势发展的大势所趋； （2）是深化国企改革，搞活中小企业的需要； （3）是三九饲料厂目前解困的有效途径； （4）是企业领导班子对全体员工高度负责的具体体现。 其中： （1）重点通报了三九饲料厂目前的资产状况和经营情况，分析了三九饲料厂今后的发展前景，试问能否自己救得了自己， （2）从湘阴粮食系统内部几个饲料厂目前的经营状况和以前所出现的情况看三九饲料厂的前途和未来。 （3）从当前的国有企业改革和国家的宏观经济控制看三九饲料厂能否生存或寿命有多久。 （4）从饲料同行业的激烈竞争和发展趋势看三九饲料厂还有没有竞争优势。 （5）从三九饲料厂的体制和员工的素质看三九饲料厂是否要接受新观念、新思想、新文化。 （6）从三九饲料厂领导的素质和本人的能力看三九饲料厂能否坚持得下去等分析、阐述了三九饲料厂与湘大合并是一条光明之路，希望之路。另外，我还讲了要抛掉四个幻想，去除四个顾虑和消除两个模糊认识。 其中四个幻想： 一是认为三九饲料厂并没有倒闭，还有这么多固定资产，应该还可以坚持下去，何必与湘大合并的幻想； 二是认为三九饲料厂品牌还在，无形资产还值钱，也可以坚持下去，何必与湘大合并的幻想； 三是认为三九饲料厂目前不景气是领导班子不行，只要更换领导班子还可以发展，何必与湘大合并的幻想； 四是完全可以用固定资产作抵押，向银行贷款还可以将三九饲料厂维持下去，何必与湘大合并的幻想。 四个顾虑： 一是担心与湘大合并后三九饲料厂的员工会成为三等公民的顾虑； 二是担心与湘大合并后会面临着岗位竞聘和失出现有好的岗位的顾虑； 三是担心与湘大合并后会增加劳动强度但收入会低于三九饲料厂的顾虑； 四是担心与湘大合并后现有干部面临重新任聘，目前的厂长、副厂长和所有干部均保证不了现任职务的顾虑； 消除两个模糊认识： 一是认为三九饲料厂与湘合并是国有资产流失的模糊认识； 二是认为三九饲料厂与湘大合并是企业负责人（特别是我个人）以及县粮食局、县财政局难避叛党、叛国、叛县、叛厂求荣的模糊认识。 最后我总结为三九饲料厂走与湘大合并之路，尽管目前有阵痛，但阵痛是暂时的，阵痛过后是幸福的。所以我认为，我们走与湘大集团合并之路是一条光明之路，是一条充满希望之路，与其说三九饲料厂与湘大集团合并是山穷水尽疑无路的话，不如说是柳暗花明又一村。与其说是三九饲料厂与湘大集团合并是企业整体失败的话，不如说是一次小小的战役失败，而不是战略的失败，而且这个战役的失败我还打了一个不恰当的比喻，那就是一九四九年北京和平解放前夕，傅作义将军在军政干部会上的讲的："如果说北京和平协定的签订是不战而降，是我方失败的话，那这个失败只能是我个人的失败，但我以个人的失败换得了二十万将士和百多万人民的生命财产安全，换得了北平这个古老的历史文化名城不被毁于一旦，那我个人的失败就值得，就心甘情愿"。
这次三九饲料厂与湘大合并我陈立军的心情也是一样，如果说三九饲料厂与湘大合并是企业失败的话，那就是我陈立军个人的失败，但我陈立军以个人的失败换得全厂150多名员工的安居乐业，换得了企业的新生，换得了经我本人和全厂干部职工一手创建的三九饲料厂现在资产不再流失，换得了湘大集团来湘阴投资立业，换得了造福湘阴人民，即使我今后不再有干企业负责人的机会，也不再有机会创业，并且就此退休养老我也心甘情愿。 关于企业性质的问题，我们通常地这样认为，企业是一个经济型组织，企业就是要赚钱，只有赚钱，老板才有利润，员工才会有薪金，但这是错误的，也是片面的，任何企业都必须面对社会，你生产的产品如果社会上没有人卖，你生产的产品给谁，全部发给员工，那员工到你那个企业干什么，所以说企业首先应该是为社会服务的经济型组织，还有的对企业性质理解就是认为你那个企业是全民所有制，还是集体所有制或者是个体户等，这是我们中国工商部门对企业性质的理解，实际上对企业性质的理解，首先必须体现这个企业对社会的承诺，所以企业组织首先必须是一个社会组织。既是社会组织就必须担负起社会责任。 而社会责任又分为： （1）对消费者的责任； （2）对合作商的责任； （3）对政府、对社会的责任； （4）对自然界（环境）的责任。 在美国任何企业登记注册时都必须有企业宣言，对以上四个责任都要写进出，并且登报，否则工商管理部门是不批准或不发营业执照的。而我们国家企业性质则基本上忽视了以上的社会责任，一般只有股东章程和企业章程，但以美国、英国为首的西方国家企业的组织特别强调企业对社会的责任，企业对社会的承诺也就构成了企业的文化。这里我读一段欧阳润平教授一篇论文，题目为：《发达国家企业伦理共溶的三个方面》，"日本是一个政府主导型的市场国家……，也使企业的其他利益相关人在与企业的同步成长中获得稳定的利益。"其意思也就是说企业首先必须承担社会责任，企业只有与社会共存共生，企业才有发展，然而在我们国家的一些国有企业员工则死抱着是国家的职工，有铁饭碗捧的观念.而企业领导则得不到社会的尊重，这又怎么能够创造出企业的文化，怎么能够担当起企业对社会负责的责任。 以前中国的国有企业基本上是这样一个模式，一个具有敬业精神的厂长来了，创业守业，将企业做大了，政绩好被提拨调动，上面又委派一个政绩平平的厂长，守业或少有创业，工作需要又调动了，后来上面又委派一个花钱的厂长，坐高级轿车，住高级宾馆，茶馆进、酒馆出，将上两个厂长的创业花掉了，这个厂长又调走了，最后又调来一个想扭亏为盈的厂长，走马上任一看，设备是旧的，员工是老的，有的还是拿钱不做事的，帐上又是亏的，只好靠银行贷款维持一下，最后又找上级领导调走了，你说这个企业搞得好还是搞不好。所以国家领导人最近说过一句话，也就是说："国有企业如果不彻底改制、转换机制，三到五年内没有存在的可能，这是一个无须争论的事实"。 言归正传：企业文化是对社会的责任感，湘大集团对社会的责任感，首先体现在明确地提出了自己的使命观：湘大的使命就是"致力于中国农业产业化"，解释就是"具有历史责任感和使命感的湘大人，将终身致力于改进我国传统、落后的养殖方式，并使之走上产业化经营的道路"。一个企业必须要有使命观，如果没有使命观，企业就没有前途。 当然湘大也从事了一些非使命观的投资业，比喻参股了株州市华天大酒店，参股了湖南华夏证券公司，也搞过方便粥、纯净水等，但这仅仅是参股交点学费或者从中学习一点，懂得一点而已，比喻参股湖南华夏证券公司完全是为了学习资本营运，为企业今后的国际化操作和股票上市。虽然湘大的经营特色也就是湘大的发展方向提出的"资本股份化、经营规模化、产业多元化、市场国际化、管理现代化"，其中产业多元化提出了相关产业多元化：原料（上游）--饲料--养殖--肉品加工（下游）和非相关产业多元化：广告、酒店、证券等行业，但时刻没有忘记自己的使命观，提出了相关和非相关产业多元化的概念，同时还特别在经营规模化方面强调饲料--养殖--屠宰--冷藏--肉制品加工一条龙产业链。这也是湘大时刻不忘自己身上肩负的历史使命感的具体体现。 其次是湘大集团在形象设计上，湘大形象就是：湘大集团，实业报国。其具体解释是："以人为本，科技领先，质量为纲，营销第一，成本至上，效率优先，创新永恒"为指导方针，以更多的产品创造更多的财富回报祖国。这也就是我们经常说的爱国主义精神，试想一个生在中国，长在中国，其服务对象首先是自己的国家，其次再设法打入国际市场，如果没有起码的爱国家之境界，又怎么能够担负起对社会负责的重任。但是爱国不能是空洞的口号，必须有实在的行动，同时还有深刻的内涵。比喻上交国家税收，不偷税漏税，一个企业要真正做到也确实不容易，所以湘大的形象设计也是企业对社会负责的表现。 再者是湘大集团在服务宗旨管理目标上，也体现了企业对社会高度负责的精神，湘大的服务宗旨就是让顾客更满意。其解释就是只有顾客满意，湘大才能发展。公司是顾客养育的，坚持以顾客为中心，努力为顾客创造更多的价值是我们生存的基础。湘大集团不提"顾客是上帝"，但提"顾客永远是第一"。这很简单，因为顾客是员工的衣食父母，员工发工资，企业要建设，要发展永远离不开顾客。 湘大的管理目标就是：如何让顾客更满意，如何让员工更满意。两个满意：一是指顾客，二是指员工。其解释就是对顾客而言"不断寻找顾客的'痒点'，铲除顾客不愿意购买公司产品的一切原因，培养和开发更多的'疯狂拥护我们的忠诚顾客'"。对员工而言就是如何让员工更满意，其解释是："坚持赛马不相马，通过员工的自身努力，让每一位员工都有提升、提职和业务能力提升的机会"。 这里我还是分开来讲，首先讲对顾客而言，所谓庠点是什么？痒点就是顾客需要解决的问题，顾客需要解决什么问题，我们的营销员要了如指掌，营销员必须深入到用户实际中去，而绝不能浮在经销商之表面上，营销员的职责是产品终端服务，这也是服务营销的概念。要铲除顾客不愿意购买公司产品的一切原因，什么原因呢？是产品价格太贵，还是产品质量不好，是经销商的原因，还是顾客自身的原因，营销员都要想方设法找到原因 ，从而推动用户最终购买湘大产品，从而培养和开发更多的"疯狂拥护湘大产品，长期购买湘大产品的顾客"。试想营销员能够这样深入下去，服务到农户，你经销商不经销湘大的产品也不行，而我们三九则……。试想湘大这样的企业壮大还是不壮大，人们常说的晓之以理，动之以情，只要我们的营销员服务到了家，就是天大的难关也可以攻破。再者湘大的营销特色，其中的服务营销是这样解释的，把服务植根于每一个人心中，把服务当作产品来卖。我原来在营销员会议上也讲过课，提高了服务就等于提高了产品的附加值，这不是一样的原理吗？但要做到这点企业是何等之难，我们不也是搞过一个营销员手则十八条吗？但兑现了吗？第一天考试就没有兑现，都是互相抄，甚至找人代考，但湘大集团却把营销做到了深入千家万户。 还有湘大集团的企业内部互为顾客，部门之间相互服务，也就是在产品生产中上道工序要把下道工序作你的顾客，部门之间要互为顾客，我们做到了没有，经常扯皮，营销员怪质量不好是车间，车间怪原料不好是采购员，采购员怪价格太低没有买到好的原料等，这怎么能将一个企业搞好，但湘大不仅从企业文化内容是这样写的，而且在全体员工中形成了这么一个理念，也就是企业内部互为顾客，部门之间相互服务，这哪有搞不好的企业。 还有湘大人的质量观，湘大人的质量观就是"忽视质量就是自杀和犯罪"。其解释是"产品质量和工作质量是我们生存的土壤，以优秀的工作质量来保证优良的产品质量是我们的基本职业道德，这也是湘大文化对社会负责的具体体现"。如果一个企业不生产出合格的优质产品，那么企业怎么对用户负责，对社会负责，那就只能是生产假冒伪劣产品，那就只能是少数个体户。 昨天我和一个客户吃饭的时候，有一个客户说湘大的预混料掺了激素，我当时就反驳了他，我也真不相信湘大的预混料会掺激素。因为国家饲料添加剂管理条例明文规定饲料和饲料添加剂中不能添加有危害人类身体健康的某些特殊药品，否则就是对人民的生命健康不负责，就是犯罪。作为高度对社会负责为己任的湘大集团，难道这都不懂，所以按照湘大人的行为原则："湘大利益高于一切"也就是任何人、任何时候、任何场合都不能破坏和玷污湘大形象。所以我虽然目前还不是湘大人，但既将成为湘大集团一员的我也有权利维护湘大的形象，当然这个客户也不是有意的，所以我们也不必去兢兢计较，毕竟他是我们的客户，顾客永远是第一的，我们应做的不是去批评、围缫，而是做耐心细致的工作。
以上说的实例都是体现一种企业对社会负责的文化，当然对员工负责，如何让员工更满意的话题我将放到后面讲。 （1）顾客的满意，湘大的发展就是我们自己的成功。可以解释为湘大生产的产品是靠人去生产的，是靠人去销售的，顾客买到了湘大的产品，并且满意，就为湘大企业创造了价值，价值推动了企业的发展，就是湘大的成功。 （2）集体地成就一番单靠个人不能成就的事业。也就是企业必须要有团队精神，企业不鼓励个人离开集体的力量去成就事业，而且依靠集体的力量和智慧去成就一番事业。这里我有必要介绍一下日本的企业和员工道德精神和美国企业和员工的道德精神，从中借鉴一下我们的中国国有企业和员工的道德精神标准。这里我讲一个笑话，并提一个问：有五个人，其中一个美国人、法国人、日本人、英国人和中国人。日本人特别强调一个协调精神，即团队精神。日本人最有危机意识，总认为自己是一个岛国，资源有限，生存空间小，所以除强调协调精神外，还特别注重节约。日本员工的工作岗位是经常变换的，目的是让员工多掌握企业环节，多接触人员，从而成为全才，增强团结协助的精神。但美国人却比较注重专才，因为专才才不会造成过错，所以美国企业员工一般很难变换工作，而中国企业则大多依靠老板的意志，企业员工遵守制度你怎么办，没有遵守制度又怎么办，大多是依老板的情绪，老板的意愿奖罚了事，没有企业的规章制度或有规章制度是写在纸上，挂在墙上，甚至有些采购员、业务员批报销、报差旅费都是看老板的情绪，情绪好报销顺利，情绪不好不但报销不了，还要换一顿克。美国企业强调员工的发展问题，因为你生产的产品必须要为顾客服务，而为顾客服务是由员工来执行的，如果没有好的员工队伍就不可能为顾客服好务，所以美国人的价值观既提出了顾客第一，但又提出了员工第一，同时还强调企业与自然界的和谐。日本企业的价值除基本上与美国相同外，最强调的是利润观和成本观，但日本人又视利润观为公有物，特别是日本松下公司把实际上属于自己的东西当作公有的，视为是为社会提供服务的，所以日本人将企业定为为社会提供产品的特殊组织。工人是国家和企业主人翁地位，是中国人提出来的，首先引入到美国、英国，后来又引入日本，所以美国人提出的口号是顾客永远第一的，但员工也永远是第一的，唯独中国国有企业的部分员工观念总是视公家、国家的东西为私有物，比喻我们企业的公车私用，陶总还讲了一个发生在候车室的故事。即两个人互相退票，最后导致两种命运的故事。 现在继续言归正传谈湘大的价值观 （3）湘大人的标准"勤学、实干、奉献"。 （4）湘大精神。湘大精神就是八个字"忠诚、自责、竞争、创新"。这里我简要地介绍下湘大精神的起源和发展过程，开始是89年提出来的，当时的湘大精神是"团结、求是、创新、献身"，那时候是创业阶段，就象我办公室几个铜字一样"团结、务实、开拓、进取"，团结大多数同志当然是首取的，求实也就是务实，不搞花架子，在这个时候也不可能搞企业文化，因为是国有企业，但创新在这个时候提出来就不简单，麻袋包装改编织袋包装，就是假冒新，献身则考虑当时是国有企业报酬是很少的，只能做雷锋，所以也就提出了献身精神，但随着企业的不断发展壮大，员工的思想也起了变化，于是于96年又提出"忠诚、自责、实干、争先"这一种精神。 忠诚就是忠诚于党的事业，忠诚于企业。 自责则是出于发展阶段和营销队伍中，各部门争夺各自的利益，互相推萎，踢皮球的现象时有发生，就是刚才我说的怪质量、怪车间、怪原料、怪财务，最激烈的就是营销，由于实行的是打猎管理，争夺片区，争夺用户的现象使企业很不协调，于是提出自责，规范各部门人员的行为，同时也引出了湘大人做事的原则，既四讲四不讲，后面我还要提到的。 实干则是根据部分人只会讲，不会做，一张寡嘴，但遇到实际工作就什么都不会做，什么也不愿意做而提出来的。 争先则是献身精神的继续。1999年7月份，湘大集团正式提出了湘大精神"忠诚、自责、竞争、创新"，其中将实干改为竞争是很有深刻内涵的，如果不竞争人就没有活力，大家知道不知道有这么一个例子，就是煮青蛙的故事和鱼长途运输存活率的故事。其意思也就是说人只有在有压力的情况下，人的潜力是可以发挥的，如果没有压力，就只有逐步失出活力。这也证明没有竞争环境是造就不了人才的，否则那些一张报纸、一杯茶，没有人和我抢位子的现象在企业存在，企业就没有了活力。 （5）湘大人的做事原则（即四讲四不讲）。刚才我讲了，湘大的精神其自责的来源是企业人员互相推萎，怪这怪那，从来就不检查自己，于是湘大也就在湘大精神自责的基础上延伸了湘大人的做事原则，即四讲四不讲"讲主观不讲客观，讲内因不讲外因，讲领导不讲群众，讲自己不讲别人"。中国人有一个特性就是自责不够，不敢检讨自己的错误，也就是俗话说的'夫妻本是同林鸟，大难临头各东西'，遇到追究责任的事，总是互相推萎，我本人就是这么一种人，目前三九饲料厂经营遇到困难，作为法人代表的我总不是检讨自己的不足，而是怪机制，怪市场，怪政府，怪银行，怪税务，怪同事，怪职工，怪副厂长，而我们的员工也从不检讨自己在企业到底做错了什么，到底自己的行为影响了企业什么，也总是怪领导，怪厂长，从来不怪自己。企业遇到困难就退股金、闹事等，这里我严格自责地讲，三九饲料厂到目前这种状况我不怪任何人，只怪我自己，因为我冒坚持，怕得罪人，总是以仁义取天下，心太软，手不狠，心不毒，最后导致企业难以生存，但我不自责的讲，企业到目前这种地步，我没有任何责任，我不怪市场，只怪体制，只怪职工。试想我定的制度，哪一条到下面来不走样，我的苦心换得了好报没有，你们哪一个维护了我，维护了企业，到头来只能走兼并这条路。 还有一个小例子，这次我们几台小车的牌照一个晚上全部被取走，我们的司机首先就怀疑是厂长搞的或者是厂长派人搞的，其次是怪一些没有车子的司机或让出了车子的副厂长搞的，再就是怪个别职工搞的，当然这个事情真相还没有明了，也就是案子未破，但可以肯定地说是我们企业内部职工搞的，他取走所有车子的牌照的动机是什么呢？我认为无非就是对车子在春节期间视为私家财产而不满，但我们的司机却从不检讨，我的车子牌照为什么会被偷走，我用公家的车子接小孩，走亲戚，搞拜年到底对不对，当厂长批评某些人的时候，这些人又总不是自责自己的行为对不对，又总是怪领导不通情理，谁个司机没有亲戚朋友，谁个领导不公车私用等等。讲大点，中国文化大革命的悲局为什么持续十年，也是由于缺乏自责，上层领导缺乏自责，总认为中央有一个修正主义司令部，要反修防变，所以文化大革命一开始，一些领导干部就人人自危，互相揭发求自保，造成了中华人民共和国国家主席含冤出世的建国以来最大冤假错案，为什么在西方资本主义国家近一个世纪来很少发生这么大的群众运动，而是集中精力在搞经济建设，所以我认为湘大集团将自责定为其湘大精神是一个独创，将四讲四不讲定为湘大人做事原则是一个先例，如果真正落实到实处，这真是一笔巨大的企业精神财富。 （6）湘大人的司训，即管理人员司训、员工司训和湘大人的十大品德修炼等等均是湘大企业人的价值观，是湘大企业文化的重要组成部分。湘大关于人的价值观还有许多，因时间关系无法一一阐述，另外湘大的企业价值观则很广泛，上面我所讲的湘大对社会负责的诸多种种以及湘大的战略。 湘大的战略就是构筑"饲料--养殖--屠宰---冷藏--肉制品加工"一条龙产业链， 湘大的文化特色就是"品德修炼，做人标准，做事原则，湘大作风"，湘大人的成功标志就是重复地做对一件事就是不简单。
湘大的行为准则就是湘大的利益高于一切，湘大的品牌特色就是两大主业：骆驼牌饲料、唐人神肉品。"饲料一枝花，骆驼富万家""唐人神肉品，好菜带给您"，湘大的营销特色，湘大的用人特色，湘大的格言，湘大的管理特色，湘大的指导方针，湘大的管理目标，湘大的市场，科技观，质量观，人才观，创新观，湘大的管理原则以及湘大的管理系统等等，均是湘大企业价值观的重要组成部分，是一份巨大的湘大精神财富和物质财富。 大家可以分析一下，我当了近九年的厂长，除了正常的收入外，我在哪里受过贿，从东北原料商，看长沙原料商，再看基建队，再看客户，九年来经我手批进批出资产最少达10亿元以上，但是否在检察院或人们的眼中认为我有受贿之嫌，当然公正不是谈不上，因为能力、见识、文化水平都有限，有些事是否公正我个人还分得不是那么清，但我自知草菅人命，徇私舞弊，为亲戚谋利益还是不多，但廉洁公正未必就是好领导，未必就具有人格魅力，所以我这个厂长就没有当好。所以人格魅力除了廉洁公正外，还必须胆识过人。 这一点我认为湘大集团陶总特别具有，陶总除了廉洁公正外，最大的人格魅力在于胆识过人，记得1992年陶总所在的企业株洲市饲料厂在当时也还是数一流的企业，企业人员也不多，年利税近400万元，按理说他没有必要与香港大生行公司合资联营，但陶总在那个时候就考虑到是国有企业只能将人搞懒，只能将人的思想搞坏，只能失出竞争机制，于是就高瞻远瞩地走出了一条改制，转换机制的路子，毅然与香港大生行公司合资控股，组成了湘大饲料有限责任公司，这样机制一活，一活百活，湘大很快出现了生机，93、94年利税连年上升，1995年正当湘大集团人员已经上升到300多人的时候，市委、市政府要他们兼并株洲肉联厂，讲实话，这次兼并确实对陶总来说还是有风险的，首先从人员来讲，株洲肉联厂有400多人，而湘大集团只有300多人，基本上已经是人满为患，从债务上来讲，株洲肉联厂亏损1700多万元，欠贷近2000万元，兼并就意味着要接收人员和承担债务，但陶总看到了肉联厂的发展前景和肉制品市场的巨大潜力，勇挑风险地兼并了株洲肉联厂。事实证明，这一着棋又走对了，400多人也已妥善安置，企业也得到了发展壮大，开发出的唐人神肉制产品已誉满三湘四水。 而我们三九饲料厂呢？由于我本人没有过人胆识，一次与深圳招商银行合资的机会失出了，另一次与省粮食局联合上市的机会也失去了，企业一着棋走错就全盘皆输，如果错过了一步就等于错过了万步。这次湘大兼并三九饲料厂又是陶总胆识过人的具体体现，目前湘大集团正在筹备上市，如果上市后筹集到4亿元资金往哪里摆，而三九饲料厂有良好的资产，也有较好的品牌，主动找上门的条件不苛刻，完全适应自己低成本扩张之需要，同时也看重了湘阴属于长沙卫星城市之地理优势，所生产出的唐人神产品必须要有城市幅射功能和原料基地，而三九饲料厂这方面的条件均具备，至于150名国有职工他有他的湘大文化，他有他的管理系统和模式，完全可以改造好这批人并培养出一批人为湘大集团所用，这又何乐而不为呢？ 而对于三九饲料厂来说，我们也不失不有战略远光，三九饲料厂为了长远的发展并根据目前的实际生产情况，走整体成建制合并湘大集团之路是双方双盈的结果，然而我们还有的同志却不能清醒地看到这一战略目的，仍在那里打着自己的个人小算盘，仍然躺在时代的逆流中寻找自己的安乐窝，仍在那里散布一些流言蜚语中伤企业负责人和县委、县政府以及县粮食局的英明决策。 在这里我奉劝一句是应该猛省回头的时候了，如果我们的这些同志不以积极的态度融入于这场改革的大潮，那么历史将会作出公正的评判，那就是你不竞争你就会被历史所淘汰出局。另外，领导的人格魅力还必须身体力行，勇于创新，这里我就不多作解释了。再者湘大领导人的特色具有才胆识力，以理服众。才胆识力是指企业领导人必须具备有经营之才，创新之胆，过人之识，统摄全局之力，最近我在湘大新员工培训上曾听了几堂湘大集团董事会成员讲课，我发现湘大集团负责人均有一个共同的特点，那就是经营之才，创新之胆，过人之识和统摄全局之力，他们个个能文善武，个个能说会道，个个都有真本事。比喻女中强人郭总不仅善于理财，精通经营之道，而且还胆识过人。
今天我讲话的内容基本上是参照他的教材，还有唐人神肉食品公司的郭总跟我们上的全员营销基础，理论和举证完全符合实际，且恰到好处，难怪唐人神这么在市场上走俏，这与他们领导班子的智慧和能力是分不开的。以理服众就是要善于关心员工，善于鼓励，勇于创新，百折不挠（略讲）。 《未完待续》
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
