江钻股份有限公司以长江自喻，旗下10多家控股公司恰恰好比江上行驶的轮船。船速与水势有着密切的关系。江钻为成员企业所造的势就是公司文化的整合和强势资源系统的建立，为成员企业的创业发展带来机会，起到保驾护航的作用。按照成员企业建立现代企业制度的需求，江钻需要赋予控股子公司在经营上的自主权，重点在财务和高级管理人员上进行监控，避免成员企业完全游离于江钻之外，以适应江钻资源整合与品牌强化的需要。

     石油工业战线的优良传统和作风为江钻的创业和发展奠定了深厚的文化底蕴，江钻在长期的生产经营尤其是在自主发展的摸索和实践中，实施全面创新战略，逐渐形成了日趋稳定的公司文化理念，和以此为核心而开展的生产经营和管理活动中所创造的具有江钻特色的精神财富及其物质财富。这些统称为江钻文化。

     而后，江钻进一步把企业文化融入管理理念系统，并充分地应用到实际工作中去。首先是结合自身发展实际，博取管理经典理论，江钻设计提出以“研究管理与科学、行动与成功、激励与效率、卓越与价值四方面关系”为内核的SME管理模式，和基于“高级经营管理人才发展，行使股权赋予其经营权责，通过信息交流途径，运用以发展战略和全面预算管理为基础的绩效管理体系对其绩效进行评价和激励”的“人、权、信、绩”集团化管理模式。管理模式经过一段时间的推行取得了良好效果，深刻地影响着江钻人的管理思维方式，较好地解决了集团化运作中的问题，为江钻的长远发展摸索出了有效的管理运营模式。母公司通过抓事事到人、事事检查、事事评价、事事到位，从时间、工作数量和工作质量、柔性、成本、服务五个方面建立执行标准，各项工作明显量化，也易于执行。

     借助管理理念可复制、可移植和具有文化渗透性的特点，江钻开始把母公司应用成熟的管理理念输入到各成员企业，实施公司文化的整合，同时向社会各界利益相关者展示公司先进的管理理念，创建文化的强势品牌。随着资本运营的深入，江钻通过投资、合资、合作等资本运作方式，优化资源结构，实现多元化发展，特别是2004年江钻成功收购江苏飞达集团公司47%的股权，江钻资产规模迅速扩张，产品经营幅度跨越很大。成员企业的地域影响、管理机制的区别、产业产品的不同、市场渠道的差异都使得江钻经营方式产生着深刻的变化，由产品经营和资本经营并举，向同时着意经营企业文化转变。如何化解成员企业因各方面差异造成的矛盾，成为江钻集团化经营亟待解决完善的课题。江钻把企业文化比作水势，借势可以柔弱胜刚强，在制度、目标管理不能奏效的场合企业文化能够引导组织和员工的行为与思维方式。为此，江钻采取方圆有度、刚柔相济的方式开始向各成员企业输出江钻管理模式。

     管理模式的输出，是单一的文化宣贯，制造强势媒体？还是一并通过其他方面导入？根据现实需要，江钻选择了后者，走两条线：一条是基于母公司推行SME管理模式取得的阶段性应用成果，编发《文化案例》、《江钻人报》，深入全面地进行执行价值与执行效率的剖析，交流思想，使得成员企业对江钻SME管理模式的认识从感性上升到理性，再由理性回归自觉的行为方式；另一条是从成员企业的中高级管理人员着手，直接导入“人、权、信、绩”管理模式，通过异地视频会议系统每月召开经营分析会，通过公司各种高层面的会议交流分析，实现信息的共享及其经营管理能力的提升。江钻还着眼于成员企业的高成长、能够持续经营发展，创新地提出展望式评价，对成员企业按照业绩增长的幅度进行考核评价，改变了以往在制订年度目标值时部门与公司之间发生的相互博弈的状况。

（作者孙海涛，江汉石油钻头股份有限公司，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：sunht@kingdream.com）